实体店铺运营管理方案(学会这些才能把实体店经营好)

  店铺里,导购、收银员的任务是明确的,可店长的位置却不容易摆正。我相信,一个有追求的店长,不会允许自己每天就坐在办公室里,翻翻报表,听听汇报,不接触一线就盲目指挥。亲自到店里参与工作,是成为合格店长的第一步。

图片[1]-实体店铺运营管理方案(学会这些才能把实体店经营好)-赚在家创业号

  但是,到店铺具体该干什么呢?

  亲力亲为,以身作则,展现亲和力,让员工感受家的温暖?还是监督工作,开会训话,提高自己的威信和团队的紧张度?

  除了这些,店长还有很多职责,比如统筹分工,团队招聘和管理,提拔有潜力的下属,营业数据分析等等。那么,是把这些事情一一做好,就算一个好店长了吗?

  都对,也都还不够。

  在我看来,一个好店长既不是家长,也不是工头,而是将军。店长的职责,不是维护其乐融融的氛围,也不只是让店铺工作流畅运转,而是要带领士兵达成业绩,常打胜仗。

  一个将军式的店长是怎么带好队伍的?

  在战场上做哪些事,最有助于打胜仗?

  我发现,有三件事好店长一定会做到位,分别是亲自作战、点将授权和吹响军号。有些抽象,我一个一个详细讲。

  先说亲自作战。

  店长上战场作战,不是为了标榜自己能以身作则,而是要实在地帮助到员工,提出员工想不到的问题解法。

  我还在做店长时,有过这样一件事。当时店里正在重点抓会员注册,每天我都跟大家强调,在收银的时候多邀请顾客注册。结果,几周过去了,会员注册率都没什么变化。

  我去找收银台的同事问情况,他们说,我也没办法啊,该邀请的都邀请了,顾客就是不愿意,我总不能抢过人家手机来逼着注册吧?

  这该怎么办呢?我当时能做的,就是自己去到收银台,跟他们一起买单,亲耳听听他们是怎么邀请顾客的。这样一听,就听出了问题。

  收银员在给顾客结账的时候,会说这么一句话:“您注册我们的会员,可以积分。”顾客有点兴趣,就会问一句,积分有什么用?

  收银员说,积分可以抵现。顾客再问,积多少分抵多少现?收银员再告诉顾客,积1000分抵50。也就是说,买1000块钱的衣服,才能减50块钱。

  好,这时候顾客心里就开始计算了,我今天才买两三百块的衣服,什么时候才能买到一千块啊?买1000才便宜50,相当于95折,还不如平时季节性打折打得多,不值,算了,不注册了。

  所以,问题不是顾客不愿意做我们的会员,而是给出的优惠没有吸引力。

  其实,我们的会员权益除了积分以外,还有一张50元的生日月优惠券,我就带着收银同事调整了推荐的方法,把50元优惠放在前面说:“您好,有我们家的会员吗?注册会员后面购物可以减50元哦。”

  这样试下来,大部分顾客都会接受,注册的时候我们也再次说明,您生日月的时候会送您50元优惠券,到时候记得来选购!店铺的会员注册率很快就提高了。

  你看,虽然店铺一线是属于员工的战场,但员工遇到困难的时候,很可能做不到清晰地定位问题。

  如果店长也跟着员工一起,把问题都归结到外部因素,比如顾客意愿,你可能就会跟业绩提升的机会失之交臂。如果面对所有的问题,你都退而求其次,那就会离打胜仗的目标越来越远。

  所以,这就是店长亲自上场作战的意义:不是当精神领袖,而是通过上手做事,把员工的困境自己蹚一遍,发现真问题,才能给出解决方案。

  实体店这样运营能爆卖:一个将军式的店长是怎么带好队伍的?

  点将授权

  作为将领,一项重要使命就是给下属划分属于自己的战场,让每个人感到,这场战役的成败和自己的贡献息息相关。

  我当店长的时候,会把店铺的日常工作拆分开,以项目制的方式给每个人授权。

  也就是说,在一线员工的收银、导购、试衣间等工作以外,还要把店铺问题划分成一个个项目交托出去,让员工都能体验到带项目、领团队的责任感。

  比如说,有一条客观规律是,顾客手里能拿的衣服是有上限的,最多4、5件,如果导购能适时地递上一个购物袋或者购物筐,就能让顾客再多逛一会,多拿几件,和逛超市要推手推车一个道理。所以,我在店里发起过一个项目,要求每个员工每天至少要给手里已经拿了衣服的顾客递送15个购物袋。

  这件事怎么推动?我不是自己去跟所有人吆喝,而是授权给员工小张,让他来策划。

  怎么调动同事们的积极性,怎么巡视检验,如果目标达成不了,怎么解决问题,目标有没有提升空间,全都由小张自己做主。

  有时候我甚至会只给项目方向,不给具体目标,做到完全授权。

  我想改造一下店铺仓库的布局,就会跟员工小李说,如果你愿意负责这个项目的话,你想在两个星期之内,把咱们店的仓库改造成什么样子?你觉得目标怎么设定才合适?

  我和他一起讨论,但最后拍板的人必须是他,而不是我。

  你发现了吗,在授权这件事上,目标定得多高,完成得多好,其实是次要的,关键是两点:

  这个目标需要员工间相互协助来完成,要具有社交属性,零售店铺是团队作战,协同能力非常重要。

  要把一件事从策划到实施,都托付给这名士兵,赋予他“匹夫有责”的责任感。这时候,他的表现最终会反映在店铺业绩上,直接影响战局。当一个人承担责任的时候,他感受到的其实不是压力,而是更大的动力。在全店业绩达成以后,他也同样会收获巨大的成就感,因为军功章上有他的一半。

  我还要提醒一句,完全授权不是让店长当甩手掌柜,你要适时地给员工提供指导和帮助,你的目的不是考验员工。当然,指导不等于干预,我更推荐通过提问的方式引导员工自主思考,这个方法我会在下一讲里详细说。

  吹响军号

  吹响军号,指的是通过文化建设,吹响指引店铺前进方向的号角。

  这听起来比较空泛,不好实施。今天员工一听到搞企业文化,第一反应都是嗤之以鼻,觉得“你店长就会给我们洗脑,有时间喊口号还不如干点正事”。

  为什么会发生这种情况?在团队里强调文化建设,真的就是形式主义的陈词滥调,应该被淘汰了吗?

  当然不是,员工反感的也不是文化建设,而是空洞的喊口号,打鸡血,灌鸡汤。

  你肯定在很多店铺门口看到过这种悬在空中的文化建设:每天早晚,员工都站成一排,店长领头握拳高喊,“要团结!要奉献!加油,今天会更好!”而转身回店以后,大家还是按老习惯做事。

  嘴里说一套,手上做另一套,这样的文化根本不落地。

  怎么做文化建设才能真正影响到员工的行为,最终为店铺的前进指引方向?

  这件事很难,因为人的思想你不能操控。所以,我破局的招数听起来可能有点怪:不要文化,直接落地。

  换句话说,我想实现的文化落地成果是,员工可能都不知道我们的文化是什么,根本背不出来口号,但却能在实际行动中处处践行文化。

  理想很美好,但是,如果没有或者不强调口号,要怎么传达文化和价值观呢?

  重点就在店长身上。

  要让文化落地,你就要每天带着大家围绕这套文化做事,在工作细节里不断强调你们的价值观,让它成为员工做选择的依据。

  比如说,我以前的店铺价值观中也有一条是“团结”。既然喊“我们要团结”没有用,那我就放弃喊口号,直接做事。

  开会的时候,我会有意识地多组织一些团队游戏,让大家习惯集体工作的思维;

  公司组织比赛的时候,我会带领店铺参加,让大家在共同目标下一起向前冲,一旦获得了成绩,就大张旗鼓地庆祝;

  店里还设置了一笔团结基金,无论是哪个团队获了奖,完成了阶段性目标,甚至是有成员过生日,只要是促进团结的行为,都可以来申请这笔钱。

  这就是让“团结”成为员工做选择的依据的过程。

  做了10个、100个选择以后,这条价值观就深深印刻进了员工的身体,成为了他下意识的行动指导。所有员工都下意识地按照同一套价值观来做事,你的店铺就能稳稳地向着一个方向前进。

  到了这个时候,你再告诉员工,我们的文化是什么,大家才不会只把它当作是空话,而是能像战场上的军号一样,真正鼓舞士气。这背后是发自内心地认同和落到实处的行动。

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THE END
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