设计思维的六个步骤(设计思维的概念和过程)

浅谈设计思维的六个步骤的不得不说,一本书,因为这本书书通过“设计思维”六步心法:基本认识、亲身观察、观点陈述、凝聚重点、原型制作和测试反馈,以及一系列的操作指南,帮助我们重新构建消费者、设计者及生产商三者之间的新默契,使创业者在毫无头绪、缺乏认识的情况下仍能梳理出每个环节的真实面貌,在众多数据中找到最有价值的信息,让创新的程度和效果超乎所有人的预期。

设计思维的六个步骤(设计思维的概念和过程)-1

01、传统创业方法有什么缺陷

大部分创业者其实根本不知道自己究竟想要做什么,他们往往是相互模仿,看到有什么热门的潮流,所谓的商机就投入其中,结果因为服务和商业模式缺乏差异化,结果可想而知。但有一类创业者不一样,他们可能很清楚自己要什么,也不会盲目跟风,做出的产品往往一路还很成功,但最终也不会逃脱失败的命运。

作者说这些失败不是因为竞争力弱了,也不是巿场不再需要你的产品,而是原先产品或服务的设计或营销战略所依据的假设,已不再符合现实状况;或者是客户已经改变了他们的价值观和认知,尽管他们仍然购买同一种“东西”,但他们实际所购买的是截然不同的“价值”;也有可能是原本同一个市场或同一种最终用途的产品,现在分裂成不同的市场,而且每一个市场所要求的功能都截然不同。这些根本的变化,常常预示着创新和创业的机遇,但许多人没有系统的思维方法,以至于与机会失之交臂。

比如,一百年前有一家向印度出口五金产品的英国公司,他们一直以来有一个非常畅销的产品,是一种便宜的挂锁,这种挂锁有多畅销呢?这么说吧,在一百多年前从英国每个月就要出口一整艘船这种锁运到印度。有意思的是这种挂锁它并不太牢靠,其实只要用一枚别针就能把这个锁打开。

到了20世纪20年代的时候,虽然印度人的收入不断增加,但这种挂锁的销售开始了急剧的下降,下降的速度还很惊人。这个英国公司老板想现在锁卖不出去肯定是因为大家有钱了嘛,对安全性的要求就提高了,因此应当让锁的安全性更高一点,让它质量更好一点。

所以他重新设计了挂锁,增加很少的成本,但是质量却大为改观,就是没有钥匙能轻易打开这个锁。但是改良之后的挂锁依然卖不出去,没过几年,这家百年的公司就宣告破产了,而挂锁生意在印度市场的失利是造成破产的主要原因。

设计思维的六个步骤(设计思维的概念和过程)-1

这就暴露了传统创业者的一种思维模式上的缺陷,那就是以产品为中心。在以产品为中心的思维模式下,公司、创业者的所有导向都是围绕这个产品怎么样,怎么让产品做得更好,而真正决定产品价值的却是用户。

因此,作者说解决这种传统思维方式的方法,正是“设计思维”。什么是设计思维呢?简单来说,设计思维是一套以人为本的创新模式,它关注的核心不是产品而是人,它通过各个领域的人跨界地参与到设计过程中来挖掘用户的需求,从而启发创新。

比如,像苹果公司的第一只鼠标,世界上的第一台笔记本电脑、第一台掌上电脑等等的产品设计都是源自于它。很多世界500强企业,像苹果、谷歌、三星 等公司都在运用设计思维的方法来解决他们商业上的难题。

印度的市场上有一家规模很小的挂锁公司,他们的规模不及这家老牌公司的十分之一。可是这家小公司意识到,锁具的销量锐减很可能是用户需求发生了根本变化。于是,针对用户对挂锁的需求,他们进行了仔细的研究,专门派人到居住在城市和乡村居民家中去生活,仔细留心用户对挂锁的使用习惯,结果通过大量调查后发现,对锁具的使用习惯存在巨大的认知差别。印度人对锁具的使用和他们所在的区域有极大的相关性。

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比如,对居住在乡村中的印度人而言,挂锁本身就是一种带有迷信色彩的神秘现象,就是小偷他们一般也不敢或者不愿意去开这种锁,因为觉得这样会非常倒霉,冒犯神灵,所以这个时候钥匙就根本派不上用场,如果你给他配一把钥匙,他反而还要弄丢,所以像英国那家公司提供的高质量锁其实并没有什么用。

而居住在城市中的中产阶级,他们有高安全性的需求,那种老式的挂锁不够牢靠,即使是重新改进设计后的锁,对他们而言也还是不够安全。所以用户的需求才是影响产品销量的关键。

所以这家小公司就把挂锁分成了两种不同的类别的产品,一种是没有锁头和钥匙的,就是说钥匙都没有,只有一个简单的拉栓,这个价格就是过去这种老式挂锁的三分之一,可是真正的利润却是过去的两倍,他们把这种锁就卖给乡村里的居民。

而另外一种锁就是非常牢固了,配有三把钥匙,售价也是老式挂锁的两倍,利润也要高得多,这种锁就专门卖给城里的中产阶级。结果这两款产品一经推出,马上就被市场所接受,在短短两年的时间内就占领了印度的绝大部分市场,这家小公司也成为了向印度出口五金产品最大的欧洲公司。

所以,设计思维就是以人为本,以客户为中心,在这个过程中把生产者、设计者和消费者的关系联系起来,从而产生有创造力的解决方案。

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02、如何运用设计思维

作者说这要应用设计思维的六步心法,也就是设计思维的六个步骤,分别是:第一步建立基本的认识,第二步进行亲身的观察,第三步把观点有效地陈述,第四步找出凝聚的重点,第五步去制作原型,第六步测试反馈。这六个步骤又可以分成三个阶段,也就是启发灵感、孕育意念和落后执行这三个阶段。

“基本认识”和“亲身观察”是第一个阶段“启发灵感”;“观点陈述”和“凝聚重点”是第二个阶段“孕育意念”,最后就是“原型制作”和“测试反馈”,它们构成了“落后执行”第三个阶段。

1、建立基本认识

就是指从不同的途径,收集与项目相关的二手资料,以便对所要准备开展的项目,作最基本和透彻的了解,掌握与行内人士相当的基本知识,这对于项目成员而言是十分重要的,在认识不足的情况下创业的话就有很大的风险。

举个例子:

有两个年轻人,他们俩合伙花了40万去买了一家粥店的经营权。但是他俩以前从来没有过经营相关餐饮的经验,也不懂厨房的工作流程,更不知道如何做一碗好吃的粥。粥店老板得知后,很不放心,就花了一个星期的时间把所有的经验传授给他俩,结果两个月过去以后,这家店生意惨淡,这两个年轻人在那里无所事事,他们说虽然自己尽量按老店主的方法经营,但是不知道为什么经营的状况就一直下降。

所以作者说,很多创业者都像这两位年轻人一样,对行业最起码的认识都一窃不通,凭着一时的冲动便希望创业成功,这是非常不现实的。所以,运用设计思维的第一步是先要了解和掌握基本的事实,这样才有可能知道用户需要什么。

其次,很多人觉得了解用户的需求或者事实就是问他们想要什么,他们回答了以后提供给他们就好了。但即便向用户问问题,用户往往也不知道他们真正需要的是什么。所以,只有能够了解用户真正的潜在需求,包括他们自己都说不清楚但确实存在的需求,才有可能真的找到创业的机会。

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2、亲身观察

“亲身观察”,绝不是冷眼旁观式的观望,而是需要我们从一个“诸事八卦”的求知者角度,实地进行深入了解,将所收集的资料与亲眼所见的情况进行对比,作全方位的了解,不致盲人摸象。

这就需要我们借着同理心去感受客户真实面临的场景和诉求下,去发现真正的问题所在,这才能够发现真正的潜在需求。在这些潜在需求当中有一些环节要比其他环节更重要,有一些突破点比其他突破点更能够产生价值,像这样的想法作者称为洞见。洞见是设计思维整个的核心转折点,在此之前通过收集大量的数据进行大量的观察,依靠同理心的帮助,直到发现洞见才能让整个设计思维推进到下一步真正的落实。

比如,曾经香港有一个非常著名的健康用品叫做虎标万金油软膏,去香港的人可能都要采购这个药品。它最开始的目标用户就是老年人,因为它主要用于胸口不适,舒缓头晕的症状,所以过去的宣传工作一直都是围绕着老年人展开。

可是有一天公司负责人发现,有一张来自美国的订货单数目相当大,所以他就打电话去问是什么样的客户,为什么订购大量的软膏?结果发现这是一个美国的篮球队要买的,因为这个药其实是能够对舒缓运动员的肌肉十分有效。

结果原本是给老人家用来舒缓头痛头晕的软膏,变成了一个运动员必备的药品,这个过程就是把过去的数据和事实当中发现了特别重要的机会洞见。因此这个药品公司就把整个包装设计进行了大幅的改变,宣传的侧重点也由老人保健改为运动护理,结果销量大幅增加。这就是通过前面的基本认识和亲身观察之后找出洞见,从而指导创业的下一步行动。

3、观点陈述

所谓观点陈述,就是此前发现的各种各样的机会和信息,用最简洁的形式把它表达出来,这样才能够让团队成员都清晰究竟在设计什么。

彼得·德鲁克有过一次有趣的经历。通用电气公司的CEO曾经请德鲁克为公司做管理咨询顾问,当德鲁克第一次来开会,CEO 叫齐了所有的高管,大家都准备洗耳恭听。德鲁克提出了一个问题:“请告诉我,你们公司是做什么的?”

CEO 说: “别开玩笑了……通用电气这么大的公司……我们花了这么多的钱请您来,您怎么问出这么简单的问题……”德鲁克坚持问道,“请告诉我,你们公司是做什么的”。各个副总七嘴八舌说了半天,好像都没说到一块儿去。于是 CEO 把大家叫到了会议室去开会,据说六个小时之后,他们还没出来。

应该如何避免这些错误呢?作者在书中介绍了一种方法叫“黄金30秒陈述法”。这个方法是指用30秒的时间陈述你的观点。只有在极短的时间当中表达清楚自己的意图,你才是真的理解了你想要表达的事情。

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4、凝聚重点

就是以终为始地思考,去关注整个过程中真正重要的目标是什么。那么如何找到真正重要的目标呢?作者说只有找得多,不断地改进才能找到真正的重要的解决方案,与此同时还要践行两个理念,那分别是“异花授粉”和“不要目不斜视”。

所谓异花授粉,是指在关注真正重要的事情的时候,解决方案往往可能是跨行业和跨领域的,我们应当多去从不同的领域发现可能的解决方案。

比如,尼龙粘扣,它其实最早是瑞士一名登山运动员偶然发现的。他每次户外郊游的时候就发现身上总是挂满了有刺的苍耳植物,他把这些植物放在显微镜上一观察,发现它们上面有很多挂钩,所以就很容易附着在过路的人和动物身上。

因此他受到启发制造出了很坚韧又容易分开的尼龙搭扣,造就了非常大的一个商业机会。这就是异花授粉对跨领域机会的作用。

而“不要目不斜视”是说产品往往可能有很多的用途或者新的使用场景,只不过我们会受自己的定势思维所局限。

5、原型制作

就是把在上一步认为重要的想法用最小的成本把它去实现,这个过程可能是非常粗糙原始的表达方式。比如旧海报、纸板、胶带、塑料泡沫、木头或者是就是纸笔都可以,只要你能把你的核心想法和概念去展示出来。因为只有把原型用手思考,才能真正地把我们的概念和想法表达清楚,在这个基础上进行进一步的创新。

比如,宜家算是把“原型制作”概念用到极致的超级典范。对一个计划家居装修的家庭而言,最痛苦的事,莫过于找到不合适的人来咨询,特别是当屋主连该问什么问题也不知道的情况下,也许他只晓得询问装修一个100平方米的房子需要多少预算,究竟要做多久等,其他更具体的情况,就完全一窍不通了。

宜家明白客户的痛点及难处,看准这个不协调,于是在自己的超大店面内,将公司所有售卖产品组装成大大小小不同示范单位,让客户身处其中感受由各种产品组合成型的效果,这样一来,客户就可以通过模拟摆设,清晰地了解家居设计需要考虑的方方面面,例如房间间隔如何调配、有哪些家具可供选择、家具颜色如何搭配、不同灯饰摆放后的效果等,让客户明白,原来房间的空间感可以通过家具的不同摆放方式,带来不一样的效果。

所以客户就能够发现原来房间可以通过不同家具的摆放带来不同的效果。其实宜家就是给用户提供了一个原型的产品,让用户能够在这个基础上改进完善,提出自己的想法,从而产生购买欲。

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6、测试反馈

所谓测试反馈就是让用户对产品进行迭代,因为有时候即使设计得很好,失败的可能性也很大,真正能衡量成功的方法,那就是看你在24小时内塞进了多少个实验,这意味着必须快速试错、快速迭代。

比如,美国宝洁公司曾邀请IDEO公司,为旗下其中一个牙膏品牌Crest的包装进行重新设计,主因是有很多客户投诉牙膏管的螺丝纹,经常被牙膏黏附,干涸后令牙膏管盖无法顺利扭紧,导致牙膏变干,结果整支牙膏未用到一半,就要扔掉,客户因而对这个产品大感不满。经过连番的讨论,IDEO公司的工程师建议来一个大突破,将原有螺旋形的牙膏管盖改为直接开合的拉盖款式。

他们一心以为这个平滑锥形的牙膏管盖设计会大受欢迎,结果进入测试阶段的时候发现,原来人们已经习惯了牙膏盖是有螺丝纹结构的,所以当换成一个拉盖式,用户还是去拧的,但是却拧不开。这个测试结果使他们意识到,其实他们的设计真正要对抗的是一个根深蒂固的习惯。

因此 IDEO 的团队根据用户的既有习惯,又改动了一下设计,在这个易拉盖的下面加了一小段的螺纹,这样用户习惯性一拧,然后就发现拧几下还是拧不开,然后一推就开了。结果这个设计正面地刺激了宝洁公司的销量,单单是头一年就突破了5000万美元,在以后的九年还为整个企业带来了超过10亿美元的收入。这就是测试反馈带来的价值。

最后的话:

这六个步骤,虽然是有先后顺序的,但又可以在不同的阶段循环的使用,整个过程是相互交叉的一个态势。如果你发现可能最先提出的问题不太准确,或者是错的,我们要把整个项目流程回到问题的原点,再从头定义问题,理清问题的核心所在,这才是设计思维以人为本,而不是以产品为本的真正所在。

设计思维的六个步骤(设计思维的概念和过程)-1

作者杜绍基,北京彼得·德鲁克管理学院荣誉院长,北京光华慈善基金会前秘书长、理事长,香港思基汇管理咨询有限公司总裁,美国加速者顾问有限公司总裁。

英国杜伦大学工商管理学博士候选人,美国加州州立大学工商管理学硕士,现定居美国洛杉矶,有近40年工商实战管理经验。1980年开始创业,在中国内地、中国香港和美国成功创办进出口贸易、制造、批发、物流中心、管理顾问等企业,并同时担任多个非营利组织的管理和顾问工作,曾任合唱团指挥、话剧团团长和教会执事等职务。

2000年进入人生下半场,有幸认识德鲁克先生,负责中文版德鲁克高层管理课程研发的统筹工作,近距离与大师请益。2006~2012年任北京彼得?德鲁克管理学院首任院长,推动先生的思想广泛在国内传播,帮助无数管理者在工作上卓有成效。基于对公益事业的热爱,他在2003年及2005年分别在美国和中国成为光华慈善基金会首任CEO,为中国贫苦地区的儿童提供数万个读书机会,也为20万名低收入人士和刑满释放人员提供创业培训,改变人生,同时在中国各大学和企业传道授业,对非营利组织的能力建设也贡献良多。

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THE END
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