怎样才能管理好创新创业团队(企业创新管理方法和思路)

传统观念认为,当公司变得更大时,丧失创新、创意和增长能力在所难免。这种想法是错误的。创新企业成长之际,创业者可以建立一个组织,学习如何在满足现有顾客要求与寻找新顾客之间的平衡,管理现有产品线,开发新的业务模式—并协同执行所有任务。

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成功的创业团队必须有正确的构架以获得成功。自己创业的公司作为独立的小型公司,天生具备这种组织构架上的特性。而企业内部团队则需要高级管理层的支持来创建这些构架。

不论是创新企业还是企业内部的创新团队,都要具备三种构架特征:稀少但稳定的资源,开发业务的独立权,以及与绩效挂钩的个人利益。组织构架只是先决条件,它不能保证成功。但是错误的构架却一定会导致失败。

稀少但稳定的资源。创新企业预算太多和预算太少一样有害,无数互联网公司的失败都能证明这一点。创新企业对中途预算改变非常敏感。对独立创业企业来说,突然之间没了10%的现金情况非常罕见。

要知道独立创新企业几乎是没有犯错的权利,这种变化在大多数情况下会成为一个致命打击。这样看来,运作创新企业比运作传统部门更容易,但也更困难:他们需要的资本总量小得多,但是这些资本必须绝对安全,要避免其他因素的影响。

打个比方,新创企业就好比我们居家过日子。一般我们都会把一个月的工资和收入计划好,然后提前做好分配,这个月买什么,交什么费。但是突然间这个月一个朋友家的老人去世了,这就需要你去随礼,这样你的预算一下就被打乱了,也就是我们所说的手头间突然没了10%,这种时间原则上非常少见,这我们可以理解为黑天鹅事件。

正常情况下这种情况是很少的,但是如果出现了会对我们家的计划有所打乱。同样公司也是,因为这个就会被打乱。所以我们需要过日子的钱绝对安全才能不会影响家庭生活质量。同理创业公司需要资本绝对安全,才能避免受到其他因素影响。

独立开发权。创新企业需要完全独立的自主权,在他们有限的工作范围内开发并创新产品。他们计划和执行相关的实验不需要过多的批准流程。创新企业要随时保持绝对“最小化”的状态 。

与绩效挂钩的个人利益。创业者应该把企业的绩效成果和个人的利益挂钩。在独立的创新企业中,一般会采取有限认股或者其他形式的股本所有权作为奖励。而在必须使用奖金体系的情况下,那么最高奖金就应该和长期表现最好的创新项目相连。这个激励机制必须有客观标准让团队来自我衡量。

那么我们有了框架,就需要具体的操作方法了。设立创新企业运作的基本原则如下:如何保护上级组织机构,如何让创业经理负起责任,如何在创新成功后把它重新整合到上级机构中。

保护上级组织机构。我认为建立一个沙盒系统(沙盒,是软件行业中指系统保护的术语,即使在沙盒中发生问题也不会损害整个系统),它能控制创新的冲击力,但不会限制创新团队使用方式。开始的时候沙盒设置的小一点。和概念测试不同,沙盒中的顾客是真实的。而且是创新团队可以尝试和顾客建立长期关系。

他们可以在这些早期使用者中进行长期实验,直到完成他们全部的认知阶段性目标。用标准的可执行指标和创新核算,来汇报这些工作的成败。沙盒的方法允许团队犯些小失误,但很快开始学习认知。这些小型的初期实验可以证明,拥有独立发展的新业务团队能整合到上级机构中。

由内部团队负责。我们在学习了认知阶段性目标(创新企业如何核算 )后,当内部团队获得成功之后,就需要整合到企业所有的产品和服务组合中去。企业必须管理四大类(我得理解是开发、产品、运营、销售,可能存在问题,如果那个小伙伴有正确理解欢迎一起来讨论)工作。

如何创新管理企业

一旦新产品市场形成,整个流程就会更加常规化。卓越的运营能力,出色的管理能力,高超的营销能力和极强的执行能力,都是组织机构中经理人需要有的,在这个阶段中有创意的经理人不再是开发新产品了,而是陷入产品增长和优化的工作中。在这个阶段投资不会帮企业实现收入增长。这时候组织中的经理人面临着吃力不讨好的遭遇:出了事被批评,做了好事得不到赏识。这时就需要管理人员负起责任坚持下去。

重新整合回到上级。当产品从一个阶段进入另一个阶段时,它们被不同团队层层传递。当企业创业者在创新沙盒中培育了一个新产品之后,必须重新整合到上级组织机构中。新的产品终究需要一支更大的团队拓展、商品化并扩大规模。沙盒的设计既用来保护里面的团队,也保护外面上级组织。任何创新系统终将成为自身的牺牲品。当沙盒扩展,并且其创新成果为公司带来收益之时,新的实验循环就必须再次开始。

精益创业是一套战略框架,而不是让人生搬硬套的模型。它是用来适应每个公司的特定情况,而不是照抄别人做好的事。掌握并探究这些概念想法的最好方式,是让自己加入实践中去。

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